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Publication originale sur Medium

Fin 2016, Entr’UP a opéré un pivot pour étendre sa mission d’aider les équipes d’associés à renforcer leur complémentarité, leur cohésion et leur efficacité. Désormais, nous nous adressons à TOUTES les équipes. Des associés fondateurs aux équipes projets, en passant par les ouvriers des lignes de production et les comités de direction.

Collaboration avec un laboratoire de recherche, design thinking avec nos futurs clients, automatisation… Retour sur un pivot éclair… et présentation d’Entr’UP Teams !

Un peu d’histoire

Entr’UP vient tout juste de souffler ses 3 bougies. Et nous avons beaucoup changé en 3 ans, tout en gardant un ADN fort : aider les équipes à se former, à travailler ensemble et à transcender leurs objectifs. Faire que 1+1=3, en somme !

À l’origine, Entr’UP est tournée vers les associés. Nous lançons en janvier 2015 une plateforme gratuite de rencontres entre entrepreneurs, porteurs de projets et personnes souhaitant rejoindre un projet. Elle est née du constat qu’il est difficile de trouver des compétences quand on souhaite lancer ou développer un projet. Cette plateforme rassemble aujourd’hui 4000 entrepreneurs autour de 650 projets.

Puis, les mêmes questions reviennent sans cesse chez nos utilisateurs et parmi les entrepreneurs que nous rencontrons et accompagnons : comment savoir que c’est le bon / la bonne ? Comment nous associer ? Comment faire durer la lune de miel ?

Première évolution : nous étoffons alors notre offre avec des outils d’accompagnement des associés dont le best-seller, l’ACE (pour Associates Compatibility Experience), le serious game permettant d’évaluer et de développer la compatibilité des associés.

Plus de 160 équipes accompagnées, dont une collaboration instructive avec Michel & Augustin et des clients incubateurs, accélérateurs et investisseurs. Entr’UP mue !

L’écoute au coeur de notre fonctionnement

Fin 2016, malgré la valeur ajoutée de nos services et des revenus croissants, nous faisons face à plusieurs constats. Ils sont issus de nos échanges avec nos clients, nos partenaires, nos investisseurs et plus largement, notre réseau : le marché est petit et la propension à payer est faible. Il sera donc difficile de croître fortement et durablement. Des idées remontent alors du terrain : pourquoi se concentrer uniquement sur les associés alors que le travail en équipe et le mode projet explosent ?

Nous réfléchissons alors au sujet ! À l’occasion d’un Founders’ day (notre rdv semestriel, made in Entr’UP), nous investiguons les problématiques du travail en équipe et nous dessinons les contours d’un produit qui répondrait à leur problème majeur : dans le contexte professionnel, nous passons 80% de notre temps à interagir ; par mail, par téléphone, autour de la machine à café, en réunion ; cela laisse peu de temps pour le travail critique à réaliser individuellement, induit des inefficacités et des pertes d’énergie sur des tâches sans valeur ajoutée.

Le pivot prend forme ! Dans la continuité de notre engagement au service de la collaboration des équipes d’associés, nous élargissons notre mission pour rendre autonomes TOUS TYPES d’équipe dans le développement de leur cohésion et de l’efficacité de leurs interactions.

Deux publications sont les piliers de notre philosophie : Collaborative overload et What Google learned from its quest to build the perfect teamMust-read AB-SO-LUS !

Le déclencheur : Web Summit 2016

Toute l’équipe d’Entr’UP au Web Summit (2017)

Initialement, nous avions prévu d’aller à Lisbonne pour présenter le désormais Entr’UP Partners, la plateforme de rencontres et l’ACE. Un mois avant, changement de cap. On cherche à valider nos hypothèses sur les besoins de gain d’efficacité des équipes et à tester notre solution. On crée une mini-demo, une landing page, une brochure commerciale, et on l’expose. Bilan : un fort enthousiasme et une centaine de bêta testeurs s’inscrivent.

Loin de moi la prétention de donner la recette magique d’un pivot réussi, et d’ailleurs encore en chantier. Mais voici les actions qui nous ont permis de lancer une première version en 3 moisavec un investissement minimum, 13k€ de net burn rate* depuis janvier, et de collaborer avec 15 Grands Comptes et ETI en l’espace de 8 mois :

  • La validation par le terrain : pour valider le besoin et notre réponse, nous avons organisé une dizaine d’ateliers de design thinking en rassemblant des DRH, des responsables RH, des talent acquisitions managers, des top managers et des chefs de projets de Grands Comptes, d’ETI et de startups. Nous avons pu identifier avec eux les fonctionnalités produits, le service additionnel à déployer, les freins, les messages marketing et les canaux commerciaux préférentiels.
  • Un MVP** et des itérations : en 3 mois, pas question de développer toutes les fonctionnalités ni de fignoler le design. Les efforts sont mis sur le fond : proposer les fonctionnalités critiques pour les équipes utilisatrices. Quitte à assurer certaines fonctions à la main comme, jusqu’à récemment, la génération de nos ressources personnalisées pour animer un kick off. Dès lors, nous testons constamment de nouvelles fonctionnalités, des canaux d’acquisition, des messages jusqu’à trouver l’angle qui résonne le plus chez nos utilisateurs.
  • L’automatisation : quand une fonctionnalité ou une méthode marketing ou commerciale montre de bons résultats, nous mettons tous nos efforts dessus pour la développer et l’automatiser. De cette manière, nous avons réduit notre onboarding client à partir de 100 utilisateurs, de 6 mois pour les premiers à 1 mois en moyenne aujourd’hui, du devis signé jusqu’à la pleine adoption.

Entr’UP est ainsi devenue le premier assistant intelligent de développement de la cohésion et de l’efficacité organisationnelle des équipes.

N’hésitez pas à me contacter si vous êtes intéressés par ce sujet.

Et vous ? Qu’avez-vous mis en place pour opérer un pivot ou trouver votre marché ?

 


*net burn rate : flux de trésorerie sortant — flux de trésorerie entrant

**Stratégie MVP (Minimum Viable Product) : stratégie de développement produit qui consiste à privilégier la vitesse de développement et les délais de mise sur le marché, en sacrifiant certaines fonctionnalités ou performances du produit ou service, considérées au départ comme non indispensables (source)

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